7月26日，海底捞餐饮股份有限公司（以下简称“海底捞”，06862.HK）发布2021年预期中期业绩公告称，公司上半年净利润约为人民币8000万元至1亿元，去年同期净亏损约9.65亿元。2021年上半年收入约为200亿元，去年同期约为98亿元，增长约104%。公司层面表示，“与2020年上半年相比，公司在今年上半年由亏转盈，但该等业绩并不能达到公司管理层预期。”

  中金公司(56.930, 0.00, 0.00%)指出，“海底捞盈利低于市场及我们预期。”这主要由于翻台率恢复低于预期、新店爬坡期拉长及产生开办费用、国内疫情反复、员工成本短期上涨等因素造成。

  餐饮业资深观察人士谭野在接受21世纪经济报道记者采访时认为，国内火锅行业或将进入存量市场，翻台率基本停滞，部分甚至下降。“但并不存在哪家火锅品牌挤占海底捞的空间，只是其作为一家上市公司，市值在高峰期将近5000亿元，资本对其业绩预期更高，公司治理一定程度上会受到市场波动影响。”

  值得注意的是，除新店扩张引发的问题外，在归纳业绩增长不及预期的原因时，海底捞表示，“公司内部管理、运营需要努力改正和改善。”此前，海底捞董事长张勇在投资者交流会上也将公司业绩下降最重要的原因归为内部管理问题。

  而具体从其“师徒制”来看，谭野认为，“师徒制是海底捞能够成功打入市场、实现较快扩张的一个重要原因。如果开新店已经很难实现新的利益，那么对应的利益分配机制则无从谈起。过去开店越多，能够实现收益的提升，但目前开出的新店收益可能不能达到预期，甚至出现收益下降的风险。”

  门店快速扩张

  增量市场阶段，同质化产品如何迅速触及消费者、打通渠道是行业竞争的核心。从这个角度来看，海底捞的扩张式发展不无道理，且其在品质方面也居于行业前列。前瞻产业研究院数据显示，2013至2018年期间，国内火锅行业市场规模总体呈逐年增长态势，年均复合增速达11.34%。

  据国信证券(10.900, 0.00, 0.00%)披露，今年一季度，海底捞新开门店170至200家。截至2020年底，其门店已经达到1298家，2017年至2020年，海底捞每年新增门店分别为99、193、302、530家，即以年增幅达60%至70%左右的速度扩张。

  “过去海底捞属于一枝独秀，有很多品牌对其发起冲击，如位于河南郑州的巴奴火锅。”谭野指出，虽然巴奴客单价比海底捞更高，但其开店速度没有海底捞快，也就在市场占有率方面，难与后者抗衡。

  “但其面临的增长瓶颈就没有海底捞明显。”谭野补充说，火锅市场玩家众多，目前基本面临业绩增长困境。经历近些年快速成长，谭野表示，“火锅业从去年开始逐步临近品类天花板。”

  在观察国内火锅业规模增长均值的同时，增速的下滑态势同样值得关注。前瞻产业研究院数据显示，2015年至2017年两年间，火锅业增长率就从12.19%掉至10.29%。

  目前，公开资料方面暂无2020年火锅业市场规模数据，但通过行业收入趋势可以进行一些推导。据中国饭店协会数据统计，2019年国内火锅业实现总收入9600亿元，同比增长9.63%。预计2020年受疫情影响，行业收入将下降至约8880亿元。但如果排除疫情等其他因素影响，2020年预测也只是达到1万亿左右水平，增幅约为4%。

  “全行业的翻台率基本在停滞，部分甚至在下降。”而作为行业龙头，海底捞或许早已预见行业发展态势，并从去年着手进行其他品牌孵化，试图推动品类创新，公司将孵化权限下沉到各个区域，孵化负责人基本由各个海底捞门店的店长兼任，产品涉及土豆粉、米线、水饺等。“但经过这一年，并没有真正打出具备竞争力的品牌或产品。”谭野在调研后指出，“多元品类拓展方面，郑州是海底捞孵化新品牌较多的区域，但从今年六月份开始，一些原本拿到的铺位开始对外转让，一些装修好的铺位基本放弃营业。海底捞的孵化策略应该进行了调整，公司可能要收拢资源、聚焦主业。”

  主业聚焦：管理先行？

  值得注意的是，除新店扩张引发的问题外，公司层面也意识到管理机制存在的隐患。在归纳业绩增长不及预期的原因中，公告称，“公司内部管理、运营需要努力改正和改善。”此前，张勇在投资者交流会上表示，“海底捞业绩下降最重要的原因是内部管理问题，具体体现在制度化管理、流程化操作、跟踪式监督、数据化考核。”张勇也坦言，上述方面的治理存在困难。

  但在继续扩张和管理调整方面，张勇表示，“如果这次侥幸过关，能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生。因为当整合好这1000多家店之后，还会继续扩张，不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。”

  具体来看，师徒制是海底捞能够成功打入市场、实现较快扩张的一个重要原因。谭野进一步解释，“资历较高的店长指导副店长或储备店长，有点类似分销机制，培养出来的人开新店，其师傅也会享受新店收益，而这种管理技能、利益分配机制区别于同业竞争者，具备一定优势。”

  而管理是向内部索要收益，标准化管理和师徒制管理本来就存在矛盾，师徒制的“传帮带”机制能够叠加利益、情感因素，反而不是依靠制度推进发展。谭野认为，“如果开新店已经很难实现新的利益，那么对应的利益分配机制则无从谈起。过去开店越多，能够实现收益的提升，但目前开出的新店收益可能不能达到预期，甚至出现收益下降的风险。”

  此外，从国内餐饮行业整体来看，在火锅业或将进入存量市场的趋势下，快餐品类已被资本广泛关注。谭野指出，“原来火锅是餐饮业第一大品类，快餐是第二品类，但伴随人们可支配收入的下降趋势，中低客单价的数量上升很快，而火锅属于偏中高客单价，快餐整体客单价远低于火锅。”