记者 | 林腾

  腾讯PCG的组织优化节奏正在不断提速。

  近日，界面新闻从腾讯内部获悉，腾讯PCG（平台与内容事业群）发文，施行中层管理干部聘任制。

  根据内部文件，主岗在PCG事业群，且已被公司正式发文任命的中层管理干部（总经理、副总经理、助理总经理），聘任期限暂定一年，任期期末对干部在岗履职情况进行回顾，由事业群全体合伙人（由VP及以上高管组成的决策机构）讨论决定下期是否续聘。

  这实际上是对此前部门高管合伙人制度的延伸。从去年930腾讯组织架构调整开始，新成立的PCG就实施了针对VP（副总裁）级别高管的合伙人制度，这一制度同时也包含了针对VP的聘任制，聘任期是一年。

  此外，界面新闻独家获悉，腾讯PCG之下的腾讯看点部门，会从目前的信息流平台产品部、兴趣阅读产品部、浏览平台产品部等7大部门结构，调整为按照内容引入、分发技术、用户增长等各个职能划分的18个中心，统一归属腾讯看点线，组织扁平直接向腾讯副总裁殷宇汇报。

  这是一场自上而下的组织管理动作。除了中高管不再“终身制”，PCG还在大力推动组织能力转型。界面新闻得到的消息是，PCG没有裁员计划，且人员总编制保持不变，但为了配合业务策略，组织形态和人才能力都将相应调整。

  从去年930开始，PCG的HR部门就开始专注于公司内部的人才转型，开设关于数据、增长等多门课程，同时加速引入外部技术人才，尤其是数据、增长和视觉理解等能力方向。

  界面新闻从腾讯官方招聘网站上看到，目前PCG共有594个职位在开放招聘，这一数字在腾讯所有事业群的职位数量中排在前三。

  自任宇昕上次公开露面不到三个月，PCG正加速从“赛道业务整合”走向“组织人才配套优化”的深水区。

  让战场有良将，良将有战场

  “腾讯动真格了，930后一年先动业务，接下来就是要动组织。”一名PCG的中干对界面新闻记者说。

  在1年的聘用制施行之前，腾讯干部签署的合同和员工一样，常规的年限分别是3年合同、6年合同、无固定期限合作。

  而聘任制的做法是：打破高中层干部“终身制”，每年对中高层干部的全年业绩、干部操守、是否是现任岗位的最佳人选、个人学习成长等方面综合评价，决定是否续聘以及在原岗位还是新岗位续聘。

  腾讯COO任宇昕在今年9月接受采访时就表示，PCG新事业群成立时，公司对每个VP实行合伙人制，评价不以个人为单位，而是共同承担PCG的责任，做得好共享利益，做得不好共担责任。

  但这不是腾讯第一次在高管组织优化上释放信号。

  2018年底，马化腾宣布，“管理干部要能上能下，干部不是终身制。我们会拿出20%名额优先倾斜更年轻的干部，希望未来有更多年轻人脱颖而出。”

  在这之后，腾讯对一批中高层干部进行了整体的优化调整，当中包括助理总经理、副总经理、总经理级别，甚至副总裁级别。以腾讯大概两百多名中干计算，该次调整比例约为10%。

  今年6月，腾讯又对职级体系和中高干绩效考核进行了调整，矛头指向“无功就是过”，明确每年各级干部“能下”的比例不低于5%。11月，腾讯对公司文化进行了新一轮升级，将原有的“创新“升级成”创造”，同时也把“无功便是过”明确到了企业文化之中。

  PCG如今被腾讯寄以厚望。在2018年9月30日的组织架构调整以来，PCG被认为是腾讯在内容产品方面的主力部队，此前，腾讯在竞争中遭遇了挑战。任宇昕组建PCG之后，试图打破固有架构，并重新激活组织活力。

  很显然，在这次调整之后，腾讯想用新陈代谢的方式促进干部生态的良性循环，激发干部活力。

  “腾讯想让战场有良将，让良将有战场。”上述人士说。

  内容业务的组织新形态

  腾讯曾以“稳定”而著称。但从930之后的各项调整来看，腾讯在有意打破这个状态。

  这种打破现有系统的思维，更多地体现在了PCG的发展上。在此前接受采访时，任宇昕表示，他希望以系统性思维来解决公司的问题，他把这称为“中医哲学”。

  体现在PCG这一年的发展上，在任宇昕接手后，部门逐步推进了赛道划分、中台建设、业务整合、组织变形等一系列渐次深入的动作。

  从腾讯看点即将推行的调整来看，这个部门正朝着能适应环境变化，提升效率的组织架构方面调整，并试图打造一个适合内容产业的“新组织”。

  过往，腾讯信息流的组织架构是围绕产品前端建立的，比如信息流产品平台部（QQ看点）、兴趣阅读产品部（快报）、浏览平台产品部（浏览器）。在这种组织方式下，腾讯看点的视觉、推荐逻辑、运营方式无法达到统一。

  在11月18日的新品牌发布后，上述多个信息流产品被整合成统一品牌“腾讯看点”。调整很快从品牌整合深入到组织整合，新团队划分成内容引入、分发技术、用户增长等18个中心。

  以腾讯看点的数据中心为例，该中心在调整后，由原来7个团队的部分成员组成。包括看点、快报、浏览器的数据团队、商业化团队、增长团队和内容生态运营团队。

  架构调整源于定位调整，从多产品端的信息流产品变成了一项统一的信息流服务，原有的组织结构已经不再完全适应，需要新的组织形态。 

  “调整之后，各部门和其他团队的联动会更加紧密，如果自己负责的模块没有完成好，会影响整个链路的运转。”一名腾讯看点线的总监对界面新闻表示，在组织重构后，实际上每一个模块的挑战和压力都变大了。

  PCG是腾讯规模最大的部门，员工近9000人，也是业务最多的部门，吸纳了来自4个BG的内容业务。此前，这些内容业务各自深耕多年，各有打法。

  根据界面新闻了解，腾讯高管们曾深度研究过硅谷和国内的新兴互联网公司，对比之后得出的结论是：这些公司非常紧地贴近硅谷文化和做事方法，腾讯在这方面不仅要在短期跑完别人几年走过的路，更重要的是走出自己的路数。

腾讯PCG的调整思路是，进行资源和能力重建，内容产品工业化生产体系建设，组织重构激活，以及员工产品生产方式和思维方式转变。

  “这次调整释放出一个信号：‘大家要重回战场’，不再是做自己的小产品和小团队。信息流外部环境面对的是工业化的体系。”一名腾讯看点的管理者说。

  按照腾讯高级管理顾问杨国安的说法，由于外在环境高度不确定且快速变化，企业的组织模式需要有新的‘物种进化’。新的进化要关注外在环境、提升战略敏捷度、加强组织能力，以及调整自身的组织架构，从‘科层式组织’走向‘市场化生态组织’。”

  在杨国安的理论体系中，当企业的多个业务团队需要资源和能力共享时，平台协同综效的价值就出现了；这个平台的定位不是总部，不是管控和命令，而是服务。

  某种程度上说，完成了技术中台和内容中台的搭建后，腾讯PCG开始向“市场化生态组织”的方向转变。